ممكن مساعدة فى ترجمة نص ؟ -انجليزي
عنوان الموضوع : ممكن مساعدة فى ترجمة نص ؟ -انجليزي
مقدم من طرف منتديات نساء الجزائر
ممكن مساعدة فى ترجمة نص ؟
ارجو ترجمته ترجمة دقيقة الى العربية
اعرف ان النص طويل لا مانع من ترجمة جزء منه فقط
Analysing jobs is central to the people management process.
Establishing and defining jobs correctly is the starting point for not just
the recruitment process; it plays a major part in the way employees are
managed and motivated, becoming the basis for the performance
management process (see Chapter 8); it helps to establish how
employee’s training needs are analysed (see Chapter 10) and has a
major input into the design of pay systems, especially the comparison
of one employee’s pay with another (see Chapter 9).
Job analysis can take place in a number of situations, all of which are
associated with organisational change. In the event of a merger or
takeover, uncommon for an analysis of some of the critical jobs
to be commissioned it is not to see if changes need to be made in the light
of the new business imperatives. This may result in the work being
re-designed, often with fewer employees. When a major expansion
takes place and many more staff are required for one or two posts, job
analysis may take place to correctly define the posts for recruitment
purposes or to re-design them so there is greater efficiency. A third situation is when redundancies are necessary and jobs may be analysed
in terms of workload and purpose. Business process engineering,
where organisations closely examined every activity and process within
the process, taking out those which did not add value, was very common
in the late 1980s and early 1990s, and used job analysis extensively.
The size of the organisation can influence the process of job analysis.
In large organisation, where hundreds of recruits are sought each
year, such as in defence or banking, it is worth undertaking rigorous
job analyses as the consequences of selection mistakes can be very
costly to the organisation. For example, employing an unsuitable candidate
in a control room of a nuclear power station could result in millions
of pounds worth of damage. Similarly, as recruiting and training
a police officer can cost £100,000, it is vital to get the job design right
and match this with the recruitment processes and methods so fewer
trainees leave before their training is completed (Cooper et al., 2017).
An important element to remember, although it gets very blurred in
practice, is that the aim of job analysis is to analyse the job, not the
performance of the employee carrying out the job.
How to carry out job analysis
The analysis starts with a definition of what information needs to be gathered.
This can include the instructions given as to how to carry out the work,
the processes that lead to the job holder’s actions (communications,
flow of work, etc.) the nature of the mental and physical processes
required, the degree of flexibility in the work itself and in the
employee’s thought patterns, the targets and required outcomes, the
relationships with other employees – superiors, peers and subordinates –
and the general terms and conditions attached to the work.
The next stage is to decide on the format for collecting the information
required. For a full de************ion of this topic, see Taylor (2017) but
here is a summary of a number of ways that this can be done:
■ Asking employees to complete a questionnaire. This can be designed
by the organisation, with or without the help of specialist consultancy
services, or there are a number of standard questionnaires
available on the market. The questionnaire needs to be
able to be readily computerised from which job de************ions
and person specifications can be readily drawn. The advantage
of using this system is that the questions are standard and, if
tested properly, will be user friendly. The difficulty is that filling in questionnaires about their job is not always a favourite pastime
of employees and they may choose to exaggerate the
importance of some aspects of their work.
■ Asking employees to keep work diaries. This method, if carried out
properly, will get a very accurate picture of what actually happens
over an extended period, say a week or month. However,
many employees will be generally reluctant to carry out such a
demand and those that do it properly may not be typical.
Again, it is possible to build up the job beyond its actual
importance.
■ Observe the employee. A realistic picture can certainly be drawn
up using this method. However, a one-to-one observation is
very expensive and time consuming, and may need to be
spread over a period of time for it to be representative. It
would not be very appropriate for work in accounting offices,
where there is a monthly cycle, an annual cycle and often a
quarterly cycle as well. It may well be that employees behave
differently when they know they are being observed but this
may have less truth these days following so many ‘fly on the
wall’ television programmes. Even in today’s more compliant
workplace, it is unlikely (and unethical) to consider using
video recorders for this purpose.
■ Interview the employee. Sometimes carried out in groups, this
provides the opportunity to get the full picture of the post by
using probing, clarifying and reinforcing questions. With a
group of employees, it may be possible to obtain a more consistent
all-round picture, especially in the areas of responsibility
and decision taking. Through interviewing, two specific
techniques can be used to produce an outcome. The first is
the repertory grid technique where, through questioning, a grid
is constructed of the tasks carried out and the skills and competencies
required to carry out those tasks, scored from, say,
one to five. This is of considerable assistance in producing an
accurate person specification.
The second technique is that of drawing out a set of critical incidents to
examine which parts of the job are crucial to its success or failure.
Starting from a study of key job objectives, the employee is asked to set
out anecdotal incidents which resulted in achieving or not achieving
those objectives and the part they played in these incidents. This
process assists in being able to draw up the skills required to be successful
in the job.
>>>>> ردود الأعضـــــــــــــــــــاء على الموضوع <<<<<
==================================
تحليل الوظائف ومركزية للشعب عملية الإدارة.
وضع وتحديد فرص العمل بشكل صحيح هو نقطة الانطلاق ليست فقط
عملية التوظيف ، بل تلعب دورا رئيسيا في الطريقة التي يتم الموظفين
تمكنت والدوافع ، لتصبح أساسا لأداء
عملية الإدارة (انظر الفصل 8) ، وهو يساعد على تحديد كيفية
الموظف ويجري تحليل الاحتياجات التدريبية (انظر الفصل 10) ، ولها
مدخلا رئيسيا في تصميم نظم الدفع ، وخصوصا المقارنة
موظف واحد للدفع مع آخر (انظر الفصل 9).
تحليل الوظائف يمكن أن تحدث في عدد من الحالات ، وهي كلها
المرتبطة التغيير التنظيمي. في حالة حدوث عملية اندماج أو
استيلاء ، من غير المألوف لتحليلا لبعض الوظائف الحيوية
أن يكون تكليفا وليس لمعرفة ما اذا كانت هناك حاجة إلى تغييرات تتم في ضوء
من ضرورات تجارية جديدة. هذا قد يؤدي في العمل الذي يجري
أعيد تصميمها ، في كثير من الأحيان مع عدد أقل من الموظفين. عندما توسع كبير
يأخذ مكان والعديد من الموظفين مطلوبة من أجل وظيفة واحدة أو اثنتين ، وفرص العمل
تحليل قد تجري بشكل صحيح لتحديد وظيفة للتوظيف
أو لأغراض إعادة تصميم لهم ذلك هناك قدر أكبر من الكفاءة. والحالة الثالثة هي عندما تكون ضرورية والزائدة عن الحاجة وظائف يمكن تحليلها
من حيث عبء العمل والغرض منها. عملية الأعمال الهندسية ،
حيث تقوم المنظمات تدرس عن كثب كل نشاط والعملية في غضون
هذه العملية ، مع الأخذ بها تلك التي لا تضيف قيمة ، كان شائعا جدا
في أواخر 1980s و 1990s في وقت مبكر ، ويستخدم التحليل الوظيفي على نطاق واسع.
حجم المنظمة يمكن أن تؤثر على عملية التحليل الوظيفي.
في منظمة كبيرة وفيها مئات من المجندين وسعت كل
سنة ، كما هو الحال في الدفاع أو المصرفية ، يجدر إجراء صارم
تحليلات ظيفة عواقب أخطاء يمكن اختيار جدا
مكلفة للمنظمة. على سبيل المثال ، توظف مرشح مناسب
في غرفة السيطرة لمحطة الطاقة النووية يمكن أن يسفر عن الملايين
للجنيه قيمة الأضرار. وبالمثل ، وتجنيد وتدريب
ضابط شرطة ويمكن أن يكلف 100،000 جنيه إسترليني ، من المهم جدا للحصول على تصميم فرص العمل والحق
وتطابق ذلك مع عمليات التوظيف وأساليب حتى أقل
المتدربين الرحيل قبل اكتمال تدريبهم (كوبر وآخرون ، 2003).
عنصر المهم أن نتذكر ، على الرغم من أنه واضح جدا يحصل في
عمليا ، هو أن الهدف من التحليل الوظيفي هو تحليل الوظائف ، وليس
أداء الموظف القيام بهذه المهمة.
كيفية إجراء تحليل وظيفة
التحليل يبدأ تعريف ما هي المعلومات التي يتعين جمعها.
ويمكن أن تشمل هذه التعليمات الصادرة عن كيفية تنفيذ العمل ،
العمليات التي تؤدي إلى تصرفات صاحب العمل (الاتصالات ،
تدفق العمل ، الخ) لطبيعة العمليات العقلية والبدنية
المطلوب ، على درجة من المرونة في العمل في حد ذاته و
الموظف أنماط الفكر والأهداف والنتائج المطلوبة ،
العلاقات مع الموظفين الآخرين -- الرؤساء ، الزملاء والمرؤوسين --
والشروط العامة والشروط المرفقة للعمل.
في المرحلة المقبلة لاتخاذ قرار بشأن شكل لجمع المعلومات
مطلوب. لكامل دي ************ ايون لهذا الموضوع ، انظر تايلور (2002) ولكن
هنا ملخص لعدد من الطرق التي يمكن القيام بذلك :
■ يسأل الموظفين لاستكمال الاستبيان. ويمكن تصميم
من جانب المنظمة ، مع أو من دون مساعدة من استشارات متخصصة
الخدمات ، أو أن هناك عددا من استبيانات قياسية
المتاحة في السوق. الاستبيان يحتاج إلى
قادرة على أن تكون جاهزة محوسب من الوظائف التى دي ************ الأيونات
ومواصفات الشخص يمكن استخلاصها بسهولة. ميزة
وباستخدام هذا النظام هو أن الأسئلة هي المعيار ، وإذا كان
اختبارها بشكل صحيح ، سوف تكون صديقة للمستخدم. وتكمن الصعوبة في أن ملء الاستبيانات عن وظائفهم ليست دائما المفضلة ،
من الموظفين وأنها قد تختار أن نبالغ في تصوير
أهمية بعض جوانب عملها.
■ يسأل الموظفين للحفاظ على اليوميات العمل. هذا الأسلوب ، إذا ما نفذت
صحيح ، سيتم الحصول على صورة دقيقة للغاية لما يحدث في الواقع ،
على مدى فترة طويلة ، ويقول بعد اسبوع او شهر. ومع ذلك ،
الكثير من الموظفين سوف تتردد عموما في تنفيذ مثل هذه
الطلب ، وتلك التي تفعل ذلك بشكل صحيح قد لا تكون نموذجية.
مرة أخرى ، فمن الممكن لبناء خارجة عن نطاق العمل الفعلي
أهمية.
■ لاحظ الموظف. صورة واقعية يمكن بالتأكيد يمكن استخلاصها
حتى باستخدام هذا الأسلوب. ومع ذلك ، من واحد الى واحد الملاحظة
مكلفة للغاية وتستغرق وقتا طويلا ، وربما تحتاج إلى
انتشرت على مدى فترة من الوقت لذلك أن يكون ممثلا. هو
لن يكون مناسبا جدا للعمل في مكاتب المحاسبة ،
عندما يكون هناك دورة شهرية ، دورة سنوية وغالبا ما يكون
دورة الفصلية كذلك. وقد يكون من الجائز أن الموظفين تتصرف
بشكل مختلف عندما يعرفون أنهم تجري ملاحظتها ولكن هذا
قد يكون أقل من الحقيقة في هذه الأيام التالية الكثير من 'ذبابة على
الجدار 'البرامج التلفزيونية. حتى في اليوم أكثر انصياعا
مكان العمل ، فمن غير المرجح (وغير أخلاقية) إلى النظر في استخدام
مسجلات الفيديو لهذا الغرض.
■ مقابلة الموظف. تنفذ أحيانا في مجموعات ، وهذا
يتيح الفرصة للحصول على صورة كاملة لهذا المنصب من قبل
باستخدام التحقيق ، وتوضيح وتعزيز المسائل. مع
مجموعة من الموظفين ، قد يكون من الممكن الحصول على أكثر اتساقا
صور من جميع النواحي ، ولا سيما في مجالات المسؤولية
واتخاذ القرار. من خلال إجراء المقابلات ، وهما محددة
تقنيات يمكن أن تستخدم في انتاج هذه النتيجة. الأول هو
مرجع الشبكة حيث تقنية ، من خلال الاستجواب ، على الشبكة
هي التي شيدت من المهام التي تضطلع والمهارات والكفاءات
المطلوبة لتنفيذ تلك المهام ، وسجل ، ويقول ،
الأول إلى الخامس. هذا هو مساعدة كبيرة في انتاج
دقيقة مواصفات الشخص.
والأسلوب الثاني هو أنه من استخلاص مجموعة من الحوادث الخطيرة ل
فحص أي أجزاء مهمة ذات أهمية حاسمة لنجاحها أو فشلها.
بدءا من الدراسة من الأهداف الأساسية للوظيفة ، الموظف هو طلب لتعيين
من الحوادث المتفرقة التي أسفرت عن تحقيق أو عدم تحقيق
تلك الأهداف ، والجزء الذي قاموا به في هذه الحوادث. هذا
عملية تساعد في التمكن من وضع المهارات المطلوبة للنجاح
في هذه الوظيفة.
__________________________________________________ __________
__________________________________________________ __________
__________________________________________________ __________
__________________________________________________ __________
رد مع اقتباس
